Turnover : calcul, coût d'un départ et lien avec les RPS

Publié par Romain Mougel4 septembre 2026

Fondateur d'Odana

Turnover : la formule, ses variantes, une grille en six postes pour chiffrer le coût complet d'un départ et la méthode pour isoler les causes RPS.

Le taux de turnover rapporte les mouvements de personnel d'une période à l'effectif de l'entreprise. La formule tient en une ligne, mais vous mettrez plus longtemps à l'interpréter.

En 2024, 1 850 100 contrats à durée indéterminée (CDI) ont pris fin par démission. Le chiffre couvre les établissements du secteur privé de France métropolitaine, hors agriculture et hors CDI intérimaires. Ce volume recule de 6,0 % par rapport à 2023¹. Chaque départ entraîne une facture : vacance du poste, recrutement, intégration, montée en charge du remplaçant.

Un taux en hausse ne suffit pas pour décider. Il faut aussi savoir ce qu'il coûte et d'où il vient.

À retenir

Ce qui est obligatoire : évaluer les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, transcrire les résultats dans le document unique, puis le mettre à jour au moins chaque année à partir de onze salariés.
Ce qui est recommandé : suivre le turnover volontaire et celui de la première année plutôt qu'un taux global, qui mélange retraites, fins de contrat et démissions.
Par où commencer : chiffrez le coût complet des trois derniers départs volontaires avec la grille en six postes reproduite plus bas.
Où Odana intervient : l'outil restitue le score de recommandation employeur (eNPS, une question notée de 0 à 10) et compare les campagnes successives, pour que vous voyiez une équipe se dégrader avant les démissions.

Calculer le taux de turnover : la formule et ses variantes

Additionnez les entrées et les sorties de l'année, puis divisez par deux. Rapportez le résultat à l'effectif de début de période et multipliez par cent.

C'est la convention de gestion retenue ici, et aucun texte ne l'impose. D'autres conventions circulent. L'Insee, lui, rapporte séparément les entrées et les sorties au nombre moyen de salariés de la même période². L'écart reste faible dans une entreprise à effectif stable, mais il devient sensible dès que l'effectif bouge fortement en cours d'année. Publiez donc la définition retenue à côté du chiffre.

À titre d'illustration, une entreprise de logistique compte 120 salariés au 1^er janvier, avec 18 arrivées et 22 départs dans l'année. Son taux atteint 16,7 %.

Ce taux global additionne des mouvements sans rapport entre eux. Prenez deux cas d'école : trois départs en retraite d'un côté, trois démissions à six mois d'ancienneté de l'autre. Ils pèsent autant dans la formule, mais leurs causes diffèrent. Décomposez le taux avant de le commenter.

Les quatre indicateurs ci-dessous sont des conventions de gestion, définies pour ce pilotage. Aucun texte ne les normalise.

Indicateur	Calcul	Ce qu'il révèle
Turnover global	(entrées + sorties) / 2, rapporté à l'effectif de début de période	Le volume de mouvement que l'organisation doit absorber
Turnover volontaire	Démissions de la période, rapportées à l'effectif de début de période	La part des départs décidés par les salariés
Turnover de première année	Départs de salariés de moins de 12 mois d'ancienneté, rapportés aux embauches de la période	La justesse du recrutement et la qualité de l'intégration
Turnover par unité de travail	Même formule, appliquée à chaque unité de travail	La concentration managériale ou géographique des départs

Si vous n'en suivez qu'un, suivez le turnover volontaire par unité de travail. L'INRS décrit l'unité de travail comme un ensemble homogène de situations d'exposition à des dangers, qui n'est pas forcément un poste ou une fonction³. Une équipe ou un atelier peut en former une, mais pas toujours.

Ce choix d'indicateur repose sur une hypothèse de travail. Une démission est décidée par le salarié, et sa répétition dans une même unité peut signaler une cause interne. L'employeur peut agir sur une telle cause avant le départ suivant. Réservez le taux global au dimensionnement de la charge de recrutement. Il mêle trop de motifs de départ pour orienter un diagnostic.

Comparer son taux de turnover : historique et équipes

Comparez votre taux à votre propre historique d'abord, puis à vos autres équipes. Une moyenne sectorielle ne vaut que si son périmètre de calcul est publié. Vérifiez-le avant de vous y comparer.

On conçoit très bien qu'un chiffre de référence rassure une direction. Sans son périmètre, vous ne savez pourtant pas ce que vous comparez. Le périmètre peut inclure ou non les fins de contrat à durée déterminée (CDD), l'intérim et les mutations intragroupe. Selon ce choix, le même établissement change de catégorie. La statistique nationale donne un ordre de grandeur macroéconomique, mais pas d'étalon d'entreprise.

Préférez deux comparaisons internes à une moyenne sectorielle. Suivez votre propre taux sur trois exercices, à périmètre de calcul figé, pour dégager une tendance. Rapprochez ensuite deux équipes du même métier sur le même site, et cherchez une cause interne si elles s'écartent. Par exemple, un atelier de conditionnement perd 25 % de son effectif dans l'année, et l'atelier voisin 6 %. Interrogez alors l'organisation du travail du premier atelier.

Le coût complet d'un départ, poste par poste

L'entreprise paie un départ en quatre temps : la vacance, le remplacement, l'intégration, puis la montée en charge. La grille ci-dessous les décompose en six postes, que vous chiffrez avec des données déjà en votre possession.

Poste de coût	Ce que vous chiffrez	Où trouver la donnée
1. Vacance du poste	Heures supplémentaires de l'équipe, intérim ou prestation de remplacement, production décalée pendant la durée de vacance	Journal de paie, factures d'intérim, carnet de commandes
2. Sortie administrative	Temps RH de traitement du solde de tout compte, indemnités éventuelles, restitution et reparamétrage du matériel	Paie, service informatique
3. Recrutement	Honoraires de cabinet ou coût interne du temps de recherche de candidats, diffusion des annonces, heures d'entretien des managers	Comptabilité fournisseurs, agendas des recruteurs
4. Intégration	Formation initiale, tutorat, habilitations réglementaires, équipement individuel	Plan de développement des compétences, achats
5. Montée en charge	Écart de rendement entre le remplaçant et le titulaire précédent, multiplié par la durée réelle jusqu'à l'autonomie	Estimation du manager, indicateurs de production du poste
6. Effet sur le collectif	Surcharge de l'équipe, reprises et malfaçons, arrêts courts survenus pendant la période de tension	Suivi qualité, taux d'absentéisme de l'équipe concernée

Ne comptez pas deux fois la même perte. Une production manquée pendant la vacance n'entre pas aussi dans la montée en charge ou l'effet sur le collectif.

L'exemple chiffré qui suit est purement illustratif et donne un ordre de grandeur. En mars, un bureau d'études en ingénierie de 60 salariés perd une chargée d'affaires. Elle a quatre ans d'ancienneté et touche 45 000 € brut par an. Le poste reste vacant onze semaines. Pendant ce temps, deux collègues absorbent son portefeuille au prix de 120 heures supplémentaires, soit 3 500 €. L'entreprise recrute par un cabinet, qui facture 18 % du salaire annuel brut, soit 8 100 €. Le directeur technique passe ensuite une quinzaine d'heures en entretiens, puis la nouvelle arrivante suit trois semaines de tutorat. Ce temps interne représente près de 4 000 €. La nouvelle arrivante atteint le rendement attendu au bout de six mois, ce qui laisse environ 9 000 € de production manquante.

Le total approche 24 600 €, sans compter les deux affaires décalées ni le client repris par un concurrent. Ce montant dépasse la moitié du salaire annuel brut du poste. Seuls les 11 600 € d'heures supplémentaires et d'honoraires sortent de la trésorerie. Le reste correspond à du temps interne et à une production manquante, estimée par le manager. Pour une simulation sur l'exercice, multipliez un coût moyen, calculé sur vos départs réels, par le nombre de départs volontaires. Vous présentez alors à la direction financière un coût chiffré, sur le même raisonnement que le coût des risques psychosociaux pour l'entreprise.

Isoler la part attribuable au climat de travail

Comparez vos équipes entre elles. À métier et site identiques, elles partagent le même bassin d'emploi. Un écart durable entre elles fait donc soupçonner une cause interne, qui reste à établir.

Commencez par la carte des départs. Reportez chaque départ volontaire des vingt-quatre derniers mois sur l'organigramme, avec l'ancienneté et le motif déclaré par le salarié. Si les départs touchent toutes les équipes de façon uniforme, cherchez d'abord une cause externe : marché local tendu, écart de rémunération, mobilité géographique. S'ils se concentrent sur un seul périmètre, examinez son organisation du travail.

En entretien de départ, le salarié donne sa propre version. Vous ne pouvez pas la traiter comme une mesure. Par précaution, partez du principe qu'il peut taire ses vrais motifs pendant le préavis, surtout face à la ligne hiérarchique mise en cause. Confiez donc l'entretien à une personne extérieure à cette ligne. Prévoyez un second contact quatre à six semaines après la sortie, quand le contrat ne lie plus personne.

Croisez ensuite avec un indicateur que vous avez déjà. Regardez le taux d'absentéisme de courte durée de cette équipe sur la période. Une hausse des arrêts courts et une hausse des départs volontaires sur le même périmètre resserrent le faisceau d'indices. Une seule des deux hausses ne suffit pas à conclure.

Mesurez l'exposition sans attendre la démission. L'Institut national de recherche et de sécurité (INRS) classe les facteurs de risques psychosociaux en six catégories. Ce regroupement repose sur les travaux d'un collège d'experts internationaux⁴. Avec un questionnaire construit sur ces six catégories, vous mesurez l'exposition équipe par équipe, avant tout départ. Pour le détail des items, consultez l'article sur le référentiel Gollac.

L'INRS range lui-même le turnover parmi les effets des risques psychosociaux sur les entreprises, avec l'absentéisme et l'ambiance de travail⁵.

L'INRS cite un chiffrage public du coût social du stress au travail, qui date de 2007. Une étude de l'INRS et d'Arts et Métiers ParisTech l'estimait alors entre 2 et 3 milliards d'euros. Elle compte les dépenses de soins, l'absentéisme, les cessations d'activité et les décès prématurés. L'INRS présente cette évaluation comme un minimum⁶. Pour convaincre un comité de direction, présentez donc plutôt votre propre calcul, poste par poste.

Un outil comme Odana restitue le score de recommandation employeur par unité de travail, et compare les réponses d'une campagne à la suivante. Vous voyez ainsi une équipe se dégrader tant qu'il reste le temps d'agir.

Ce que le turnover oblige à réexaminer dans le DUERP

Le code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, des actions d'information et de formation, et la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés⁷. Il lui impose aussi d'évaluer les risques pour la santé et la sécurité, notamment dans l'organisation du travail et la définition des postes de travail⁸.

Ces deux articles ne mentionnent pas le turnover. Des départs volontaires concentrés sur une équipe fournissent un indice sur l'organisation de cette équipe, sans en apporter la démonstration⁸. Utilisez donc le taux comme point d'entrée de l'évaluation, en le recoupant avec d'autres indices.

L'employeur transcrit ensuite les résultats de l'évaluation dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP). Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l'entreprise ou de l'établissement⁹.

L'employeur met à jour le document unique au moins chaque année dans les entreprises d'au moins onze salariés. Il le met aussi à jour lors de toute décision d'aménagement important « modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ». Un troisième cas compte ici : « lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque est portée à la connaissance de l'employeur »¹⁰.

Il faut encore qualifier le turnover au regard de ce troisième cas. Le texte exige que l'information intéresse l'évaluation d'un risque¹⁰. Un doublement des départs volontaires sur une équipe ne suffit donc pas seul, parce qu'une ouverture de site concurrent peut l'expliquer aussi bien. Cherchez ce qui relie ces départs à un risque professionnel : motifs de départ convergents, alerte des élus, hausse des arrêts courts dans l'équipe. Ensemble, ces éléments forment une hypothèse sérieuse d'information supplémentaire. Réexaminez alors la cotation du risque psychosocial de l'unité, c'est-à-dire le niveau de risque que le document unique lui attribue¹⁰. Cette lecture relève de l'interprétation professionnelle, alors que l'obligation porte sur la mise à jour du document unique. Le détail de ce réexamen figure dans les règles de cotation des RPS dans le DUERP.

Dans les entreprises d'au moins trois cents salariés, le comité social et économique (CSE) dispose en principe du nombre de démissions. En l'absence d'accord fixant un contenu différent, la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) le comporte, au titre de l'investissement social¹¹. Expliquez le chiffre aux élus avant qu'ils le découvrent seuls.

Cette semaine, extrayez de votre système d'information RH les départs volontaires des douze derniers mois, avec l'ancienneté et l'unité de travail de chacun. Passez la grille en six postes sur les trois plus récents. Présentez le montant obtenu à la direction financière avant de demander un budget de prévention.

FAQ

Quel taux de turnover est considéré comme élevé ?

Un taux est élevé quand il s'écarte nettement de votre propre historique, à périmètre de calcul constant. Il l'est aussi pour une équipe qui se distingue des équipes comparables du même site. Comparez plutôt que de chercher une valeur de référence. Si le turnover de première année est élevé, examinez d'abord le recrutement et l'intégration.

Faut-il compter les fins de CDD dans le taux de turnover ?

Cela dépend de l'usage. Pour dimensionner la charge de recrutement, comptez-les. Pour diagnostiquer le climat de travail, excluez-les, avec les retraites et mutations internes. Les démissions ressortent alors plus nettement dans le taux. Indiquez toujours le périmètre retenu à côté du chiffre.

Le turnover doit-il figurer dans la BDESE ?

Le nombre de démissions y figure à partir de trois cents salariés, en l'absence d'accord fixant un contenu différent¹¹. Le code du travail fixe ce contenu supplétif, applicable faute d'accord, mais n'exige pas le taux lui-même¹¹. Une autre voie existe dans les entreprises d'au moins cinquante salariés. Elle passe par la consultation annuelle sur la politique sociale, qui porte notamment sur l'évolution de l'emploi et les conditions de travail. Ces thèmes valent à défaut d'accord organisant les consultations récurrentes¹². L'employeur peut y joindre le taux et son périmètre de calcul, parmi les informations sur l'évolution de l'emploi qu'il met à disposition du comité¹².

Sources

Dernière vérification : 14 octobre 2026