Signes de burnout chez un salarié : détecter et agir

Publié par Romain Mougel2 octobre 2026

Fondateur d'Odana

Signes de burnout chez un salarié : grille de signaux individuels et d'équipe, rôle du manager et protocole d'orientation vers le médecin du travail.

En 2024, l'Assurance Maladie a reconnu 1 805 affections psychiques d'origine professionnelle, contre 840 en 2020¹. Près des trois quarts de ces maladies sont des dépressions. Ces chiffres arrivent tard, car ils comptent des maladies déjà installées, puis reconnues.

Les signes de burnout chez un salarié ne se résument pas à l'arrêt de travail. La Haute Autorité de santé (HAS) décrit des manifestations « d'installation progressive et souvent insidieuse, en rupture avec l'état antérieur »². Quand l'installation est progressive, le changement peut se voir au travail avant tout arrêt. Le diagnostic reste médical. Le manager, lui, repère le changement et oriente vers le médecin du travail.

Un signal isolé prouve peu. En revanche, un changement qui dure chez une personne, ou des signaux répétés dans une même équipe, justifient d'agir sans attendre l'arrêt.

À retenir

Ce qui est obligatoire : l'employeur prend les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs, et met à jour le document unique lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque est portée à sa connaissance.
Ce qui est recommandé : repérer un changement durable plutôt que des symptômes isolés, proposer un entretien centré sur le travail, puis orienter vers le médecin du travail, sauf danger suicidaire imminent, qui appelle le 15 ou le 112.
Par où commencer : extraire, équipe par équipe, les arrêts, les départs et les demandes de mutation des douze derniers mois, puis les lire avec la grille à deux niveaux ci-dessous.
Où Odana intervient : à partir de l'offre Pro, un questionnaire d'épuisement professionnel basé sur le Copenhagen Burnout Inventory, dont les résultats se lisent équipe par équipe sur une carte de chaleur.

Burnout : ce que le manager peut repérer, et ce qui relève du médecin

La HAS retient une définition précise. Le burnout, ou syndrome d'épuisement professionnel, est un « épuisement physique, émotionnel et mental qui résulte d'un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes sur le plan émotionnel »². Il ne figure pas comme maladie dans la CIM-10 ni dans le DSM-5.

La HAS décrit ensuite une démarche diagnostique qui recherche une éventuelle pathologie sous-jacente, comme un trouble anxieux, un trouble dépressif ou un état de stress post-traumatique. Elle demande aussi d'évaluer particulièrement le risque suicidaire². Ce travail appartient au médecin.

On comprend qu'un manager inquiet veuille mettre un nom sur ce qu'il observe. Pourtant, le mot « burnout » lancé dans un entretien enferme la personne dans une étiquette et n'aide à aucune décision. Une description factuelle aide davantage : ce qui a changé, depuis quand, dans quelles situations de travail.

L'INRS invite l'employeur, l'encadrement et le service de prévention et de santé au travail (SPST) à la vigilance sur « un ensemble de signaux »³. Le mot est juste : un signal se constate au travail, sans examen. Le cadre légal, de l'obligation de sécurité à la maladie professionnelle, est traité dans l'article consacré au burnout au travail et aux obligations de l'employeur.

Les signaux individuels : une rupture avec l'état antérieur

Un signal individuel compte s'il tranche avec la façon habituelle de travailler. La HAS classe les manifestations du burnout en cinq familles².

Les manifestations émotionnelles comprennent l'anxiété, l'irritabilité ou, à l'inverse, l'absence d'émotion. Les manifestations cognitives touchent la mémoire, l'attention et la concentration. Les signes comportementaux vont du repli sur soi au comportement agressif, avec une diminution de l'empathie. Côté motivation, la HAS relève le désengagement progressif et le doute sur ses compétences. Les signes physiques, eux, restent non spécifiques : asthénie, troubles du sommeil, céphalées.

Au travail, ces manifestations prennent une forme concrète, et l'INRS propose cinq questions pour les repérer³. Le salarié se plaint-il de manquer d'énergie pour accomplir son travail ? Fait-il part de problèmes de concentration ? Est-il facilement irritable ? Dévalorise-t-il son travail et ses compétences ? Manifeste-t-il des signes de désinvestissement ?

Aucun de ces signes ne suffit seul : une comptable fatiguée en pleine clôture annuelle ne fait pas un burnout. L'INRS place l'alerte sur le changement : « un changement dans l'attitude du salarié, un repli sur soi, un désengagement inhabituel » doivent interpeller l'entourage professionnel³.

Deux critères en découlent pour le manager : le changement dure, et il touche le rapport au travail lui-même. N'attendez pas que la personne en parle la première, car la HAS note que le déni du travailleur peut retarder sa prise en charge².

Les signaux collectifs : ce que montrent les données d'équipe

L'INRS rattache l'épuisement professionnel au stress au travail, si bien que ses facteurs de risque sont ceux des risques psychosociaux (RPS)³. L'institut cite d'abord la surcharge de travail et la pression temporelle, qu'il regroupe sous le nom de demande psychologique. Il cite ensuite le faible contrôle sur son travail et le manque de soutien social. Le manque d'équité et l'insécurité de la situation de travail complètent la liste.

Une synthèse épidémiologique de l'INRS, présentée en janvier 2025, compile les résultats de plus de 800 études. Les salariés exposés à une forte demande psychologique y présentent deux fois plus de risque de burnout⁴.

Ces facteurs laissent des traces dans des données que l'entreprise possède déjà. La HAS distingue deux familles de signaux collectifs². Les premiers tiennent au fonctionnement de la structure, les seconds à la santé et à la sécurité des travailleurs.

Le niveau de lecture compte autant que l'indicateur, car un taux d'absentéisme calculé sur toute l'entreprise dilue l'équipe en difficulté. Lisez chaque indicateur par équipe, sur douze mois glissants, et comparez les équipes. Une équipe peut aller mal sans qu'aucun salarié soit encore arrêté.

La grille de repérage à deux niveaux

La grille ci-dessous croise les manifestations décrites par la HAS et les signaux de repérage de l'INRS²³. Ses trois dernières colonnes traduisent une pratique de prévention, sans être tirées de ces deux sources. Une exception : la conduite à tenir face à des idées suicidaires suit les consignes de l'Assurance Maladie⁵.

Niveau	Signal observé	Ce qui doit alerter	Où le voir	Première réponse
Individuel	Manque d'énergie exprimé, fatigue	Plainte répétée chez une personne qui ne se plaignait pas	Points réguliers, échanges informels	Entretien centré sur la charge et les moyens
Individuel	Difficultés de concentration, oublis, erreurs	Baisse de qualité chez une personne fiable jusque-là	Revue du travail, retours de collègues ou de clients	Entretien, revue des priorités et des interruptions
Individuel	Irritabilité, tensions avec les collègues ou le public	Réactions disproportionnées, nouvelles chez la personne	Réunions, vie d'équipe	Entretien en tête-à-tête, jamais de remarque en public
Individuel	Repli, isolement, retrait des temps collectifs	Rupture avec les habitudes de la personne	Réunions, pauses, outils collaboratifs	Entretien, rappel du droit à une visite auprès du médecin du travail
Individuel	Dévalorisation de son travail, doute sur ses compétences	Propos du type « je n'y arrive plus »	Entretiens, échanges informels	Orientation vers le médecin du travail
Individuel	Désengagement, cynisme envers le travail ou le public	Perte d'intérêt pour ce qui motivait la personne	Qualité de service, échanges	Entretien, puis orientation si le changement dure
Individuel	Propos de désespoir, idées suicidaires	Tout propos de ce type, sans attendre	Toute situation	Danger imminent : appeler le 15 ou le 112, ne pas laisser la personne seule. Sinon : appeler le 3114 avec elle, puis orienter vers le médecin du travail⁵
Collectif	Absentéisme ou présentéisme	Écart durable d'une équipe par rapport aux autres	Système d'information RH, paie	Analyse de la charge et de l'organisation de l'équipe
Collectif	Turnover, mouvements du personnel	Départs ou demandes de mutation concentrés dans une équipe	Système d'information RH, entretiens de départ	Relecture des motifs de départ, analyse de l'organisation
Collectif	Qualité de l'activité, relations sociales	Hausse des erreurs, des réclamations ou des conflits	Indicateurs qualité, remontées du comité social et économique (CSE)	Groupe de travail sur les situations de travail concernées
Collectif	Accidents du travail, maladies professionnelles	Événement lié à une situation de tension ou de surcharge	Déclarations, analyse des accidents	Analyse de l'événement, mise à jour du document unique
Collectif	Visites médicales spontanées, inaptitudes	Tendance signalée par le SPST pour une équipe	Échanges avec le médecin du travail	Saisine écrite du médecin du travail sur l'équipe

La lecture se fait en deux temps. Un signal individuel déclenche d'abord une conversation, et plusieurs signaux individuels qui durent justifient l'orientation vers le SPST. Un signal collectif appelle une analyse de l'organisation, même sans plainte.

Les deux niveaux se croisent. Par exemple, deux salariés d'une même équipe qui décrochent dans le même trimestre justifient de regarder l'équipe, et plus seulement les personnes.

Protocole d'orientation vers le SPST quand un cas émerge

Une urgence suicidaire passe avant tout protocole. L'Assurance Maladie retient trois situations où appeler le 15 ou le 112⁵. La personne a des idées suicidaires envahissantes, a planifié le passage à l'acte ou a accès à des moyens de le réaliser. Dans ce cas, ne la laissez jamais seule en attendant les secours.

Hors de ce danger imminent, tout propos suicidaire se prend au sérieux. Le 3114, numéro national de prévention du suicide, est gratuit et joignable 24 h/24, 7 j/7⁵. Appelez-le avec la personne, puis prévenez le médecin du travail.

Hors urgence, quand un cas individuel émerge, l'ordre des étapes compte. L'INRS recommande que l'encadrement propose d'abord un entretien pour faire le point sur les difficultés, en recherchant les raisons liées au travail³. Le salarié peut, en parallèle, contacter le médecin du travail.

Entretien centré sur le travail, à l'abri des regards. Parlez de la charge, des objectifs et des moyens. Ne posez aucune question sur la santé ou un traitement, et n'employez pas le mot « burnout ».
Information sur la visite à la demande. Le travailleur peut demander un examen par le médecin du travail, et cette demande ne peut motiver aucune sanction⁶. Remettez les coordonnées du SPST par écrit.
Demande de l'employeur si la situation inquiète. Le même article permet à l'employeur de demander cet examen⁶. Expliquez au salarié l'objet de la démarche. Le rôle du médecin du travail est exclusivement préventif⁷, et le secret médical couvre ce qu'il apprend⁸.
Allègement immédiat de la charge. N'attendez pas l'avis médical pour revoir les priorités, les échéances ou la répartition des dossiers. Le code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent « la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés »⁹.
Suivi des préconisations. Le médecin du travail peut proposer par écrit des mesures individuelles d'aménagement du poste ou du temps de travail¹⁰. L'employeur doit les prendre en considération. En cas de refus, il en donne les motifs par écrit au salarié et au médecin¹¹.
Arrêt de plus de trente jours. Un rendez-vous de liaison associant le SPST peut alors être organisé, et le refus du salarié n'emporte aucune conséquence¹²¹³. Une visite de préreprise est aussi possible¹⁴.
Retour au collectif. La situation de travail en cause entre dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP), sans nommer personne. Sa mise à jour s'impose lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque est portée à la connaissance de l'employeur¹⁵.

Voici un cas, donné à titre d'illustration. Dans un cabinet d'expertise comptable de 45 salariés, une collaboratrice confirmée gère seule des dossiers de PME et d'artisans depuis six ans. En avril, en période fiscale, sa responsable relève des oublis sur deux dossiers. La collaboratrice répond aussi sèchement en réunion, ce qui ne lui ressemble pas, et ne vient plus au déjeuner d'équipe.

La responsable propose un entretien et s'en tient aux dossiers et aux délais. La collaboratrice finit par dire qu'elle « n'y arrive plus » : son portefeuille est passé de 40 à 55 clients après un départ non remplacé. Dès la semaine suivante, la responsable lui retire dix dossiers et lui remet les coordonnées du médecin du travail.

Le cabinet regarde ensuite l'équipe entière. Deux autres collaborateurs ont absorbé le même départ, et l'un d'eux enchaîne les arrêts courts depuis janvier. Le cas individuel était donc aussi un signal collectif. Le cabinet saisit par écrit le médecin du travail sur cette charge. Saisi par l'employeur, le médecin du travail fait connaître ses préconisations par écrit¹⁶. La surcharge entre ensuite au DUERP, pour l'unité concernée.

Le rôle du SPST au-delà de ce cas fait l'objet d'un article sur le moment où mobiliser la médecine du travail sur les RPS.

Dépister à l'échelle des équipes avec le Copenhagen Burnout Inventory

Le Copenhagen Burnout Inventory (CBI) mesure l'épuisement par questionnaire. Publié en 2005 par des chercheurs danois, il compte 19 items¹⁷. Ces items se répartissent en trois échelles : burnout personnel, burnout lié au travail et burnout lié à la relation d'aide. La passation prend dix à quinze minutes, et l'outil appartient au domaine public.

Ses limites en France sont documentées. L'INRS signale une traduction française partielle, limitée à deux des trois échelles. Sa fiche, publiée en 2014, relève aussi l'absence d'étalonnage français¹⁷. Comparez donc vos équipes entre elles, et d'une campagne à l'autre, plutôt qu'à une norme nationale.

L'outil a une valeur prédictive. Dans les études danoises citées par l'INRS, une hausse du niveau de burnout prédit une hausse du nombre de jours d'arrêt maladie¹⁷. Un score d'équipe qui se dégrade se traite donc avant les absences.

Un questionnaire de burnout peut-il repérer un salarié en difficulté ? La HAS répond nettement. Le Maslach Burnout Inventory (MBI) et le CBI permettent d'évaluer le syndrome, « mais ils n'ont pas été construits comme des instruments d'évaluation individuelle »². En entreprise, le CBI sert donc au dépistage collectif, sous anonymat et avec un nombre minimum de répondants par équipe. Un score dégradé désigne une organisation à examiner. Il ne désigne aucune personne.

L'article sur le questionnaire anonyme pour les salariés détaille les garanties à poser. À partir de l'offre Pro, Odana propose un questionnaire d'épuisement professionnel basé sur le CBI. Ses résultats s'affichent équipe par équipe sur une carte de chaleur, décrite sur la page des fonctionnalités.

Trois erreurs qui retardent le repérage

La première consiste à attendre l'arrêt de travail. À ce stade, la HAS indique qu'un arrêt est le plus souvent nécessaire². Sa durée s'adapte à l'évolution du trouble et du contexte socioprofessionnel. Son coût se chiffre avec le simulateur du coût des risques psychosociaux.

La deuxième consiste à traiter la personne en laissant le travail intact. Un atelier de gestion du stress n'allège pas un portefeuille de 55 clients. L'INRS est explicite : les mesures de prévention doivent être centrées sur le travail et son organisation³.

La troisième est plus discrète : le soupçon de burnout finit par peser sur une évaluation ou une promotion. Le code du travail interdit toute mesure discriminatoire en raison de l'état de santé¹⁸, notamment pour l'évaluation de la performance et la mutation. Un repérage qui finit dans un dossier d'évaluation cesse d'être de la prévention.

FAQ

Quels sont les premiers signes d'un burnout chez un salarié ?

Les premiers signes sont souvent discrets, comme une fatigue exprimée ou une baisse de concentration. Un signe isolé compte peu, alors qu'une rupture durable avec la façon habituelle de travailler de la personne doit alerter.

Un salarié peut-il consulter le médecin du travail sans prévenir son employeur ?

Oui, si la visite a lieu en dehors des heures de travail. La HAS rappelle que tout travailleur peut solliciter une visite auprès du médecin du travail à tout moment, y compris pendant un arrêt. Hors des heures de travail, il n'a pas à en informer son employeur². Le médecin reste tenu au secret professionnel⁸.

Le Copenhagen Burnout Inventory permet-il de diagnostiquer un burnout ?

Non. Il mesure un niveau d'épuisement, mais la HAS précise qu'il n'a pas été construit pour l'évaluation individuelle². En entreprise, il sert au dépistage collectif et anonyme, lu par équipe, tandis que le diagnostic reste une démarche médicale.

Le premier geste, cette semaine

Un burnout se repère à ce qui change chez une personne, et se prévient par ce qui change dans son travail.

Cette semaine, sortez par équipe les absences et les mouvements de personnel de l'année écoulée. Placez-les dans la partie collective de la grille, puis présentez au médecin du travail l'équipe qui se détache.